Ziele sind Wegbegleiter. Sabine Maly Coaching für berufliche und persönliche Entwicklung.
Ziele sind Wegbegleiter. Sabine MalyCoaching für berufliche und persönliche Entwicklung.

Mit Unterschieden umgehen:

Das Riemann-Thomann-Modell: für Teamentwicklung und Teamcoaching

 

Beschreibung der Methode:

 

Vier Grundbestrebungen der Persönlichkeit nach Riemann

 

Einführung:

Fritz Riemann beschreibt zwei Achsen:

 

eine Raumachse: Nähe / Distanz

und eine Zeitachse: Dauer / Wechsel


Jeder Mensch hat Bedürfnisse in jeder dieser 4 Ausprägungen – und

dennoch ist jeder Mensch ein wenig verschieden darin, welches Bedürfnis wie stark

ausgeprägt ist. Da die Achsen Nähe/Distanz sowie Dauer/Wechsel jeweils sich

widersprechende Bedürfnisse enthalten, kommt es zwangsläufig zu einem

Spannungsverhältnis. Dieses Spannungsverhältnis zu handhaben ist eine lebenslange Herausforderung für jeden Menschen. (Riemann, F.: Grundformen der Angst. München 1969)

 

Distanz:

Chancen: unabhängig, autonom, eigenständig, entscheidungsfähig, konfliktfähig, intellektuell

Gefahren: unbeholfen im Kontakt, kühl, bindungsängstlich, emotional einsilbig

Nähe:

Chancen: kooperativ, herzlich, emotional, kontaktfähig, verständnisvoll, ausgleichend

Gefahren: konfliktscheu, abhängig, kein „Nein“, neigt zu Opfermentalität

Dauer:

Chancen: Planung, Ordnung, Organisation, genau, systematisch, verlässlich

Gefahren: unflexibel, starr, pedantisch, etwas „dröge“

Wechsel:

Chancen: spontan, flexibel, veränderungs- und entwicklungsfreudig, kreativ, unterhaltsam

Gefahren: unzuverlässig, unpünktlich, unordentlich, chaotisch, theatralisch

Wechsel

 

 

Mit Unterschieden umgehen

 

Aus den o.g. unterschiedlichen Bedürfnissen der vier Persönlichkeitsstrebungen nach Riemann lassen sich für die Führungsarbeit bzw. im Coaching von Führungskräften vier Felder der Bedürfnisse ableiten, die Mitarbeiter haben und aus denen Erwartungen an die Gestaltung der Zusammenarbeit resultieren:

 

Quadrant 3: Nähe/Wechsel

Erwartungen an Zusammenarbeit bzw. die Führungskraft:

Methodische Vielfalt, Anregungen, gemeinsames Lernen, ab und zu ein Team-Event, Spaß. Gefahr bei Häufung im Team:

unsystematisches „Gelaber“,

emotionale Verstrickungen

Entwicklungsrichtung bei Häufung im Team:

Struktur, Effektivität, Vereinbarungen, Umsetzungskontrolle

 

Quadrant 2: Distanz/Wechsel

Erwartungen an Zusammenarbeit/Führungskraft:

eigene Entfaltungsmöglichkeiten und wechselnde Arbeitsgebiete, so wenig

Zusammenkünfte wie nötig, neuester Stand der Technik

Gefahr bei Häufung im Team:

kreative Einzelindividuen, Zerfall

Entwicklungsrichtung bei Häufung im Team:

Kontakt, Koordination, Verbindlichkeit, Regeln

 

Quadrant 1: Distanz/Dauer

Erwartungen an Zusammenarbeit/Führungskraft:

klare Strukturen und Rollenvorgaben,

Sachlichkeit, Abstand, Protokolle, klareTagesordnung, Spielregeln, klare

Vorbereitung und Arbeitsverteilung

Gefahr bei Häufung im Team:

Wenig Kontakt, kühle, instrumentelle Stimmung

Entwicklungsrichtung bei Häufung im Team:

Teamfindung, Auseinandersetzungen, Klärungen

 

Quadrant 4: Nähe/Dauer:

Erwartungen an Zusammenarbeit/Führungskraft:

Verbindlichkeit, Freundlichkeit,Spielregeln, Harmonie, regelmäßige

Zusammenkünfte, Raum für informelle Gespräche

Gefahr bei Häufung im Team:

Scheinharmonie, Isolation, starre Rituale

Entwicklungsrichtung bei Häufung im Team:

Konfliktfähigkeit, Eigenständigkeit,

Offenheit für Veränderungen

 

 

     Wechsel   

Distanz <------------------->Nähe

   I

   Dauer

 

 

Diese vier Persönlichkeitsanteile (Grundstrebungen) der Gesamtpersönlichkeit lassen

sich in zwei polaren Spannungsverhältnissen ausdrücken: Dem Grundstreben

nach DISTANZ steht das nach NÄHE gegenüber, dem Grundstreben nach

ORDNUNGEN und dauerhaften STRUKTUREN das nach FREIHEIT und VERÄNDERUNG.

Es hat der Mensch also grundsätzlich immer vier innere Grundorientierungen, um in

einer Lebenssituation zu handeln bzw. auf einen Impuls zu reagieren. Er wird aus

diesen vier Orientierungen jeweils eine als seine bevorzugte einsetzen und diese

durch die anderen ergänzen. So entsteht ein mehr oder weniger ausbalanciertes

„Mischungsverhältnis“, das unsere innere Situation bestimmt uns in unserem Verhalten

unwillkürlich beeinflusst.

Jede Persönlichkeit gewinnt ihr eigenes Profil dadurch, dass eine der Grundstrebungen

besonders ausgeprägt, eine andere vielleicht unterrepräsentiert ist. Hat

sich ein Profil extrem verschoben, so bekommt es Züge, die Probleme machen, zumindest

aber die Kommunikation erschweren. Sind die erwähnten Grundstrukturen

bei jemandem besonders stark ausgeprägt, so neigt er dazu, in bestimmten Situationen

leichter in Krisen zu geraten als jemand, bei dem die Kombination der Grundelemente

für einen besseren inneren Ausgleich sorgt. Insofern hilft eine Kenntnis der

eigenen Ausprägung auch, sich selbst wahrzunehmen und besser auszubalancieren.

 

Das Modell zeigt zwei jeweils entgegengesetzte Grundkräfte oder Polaritäten, die einerseits als gegensätzlich, spannungsreich oder sogar widersprüchlich, andererseits aber auch als attraktiv, sich anziehend empfunden werden.

Persönliche Weiterentwicklung kann bedeuten, entsprechend seiner Identität und

seiner Lebensphase seinen ganz individuellen Platz und seinen spezifischen Bewegungsraum

in diesem Kräftefeld zu bestimmen und auf dieser Grundlage immer wieder

aufs Neue seine Balance zwischen den vier Grundkräften zu finden.

 

Wir bieten auf dieser Basis Instrumente zur Teamentwicklung an.

In der ersten Phase eines Teamentwicklungsprozesses spielen die Begriffe Forming – Storming – Norming – Performing die Hauptrolle. Im Anschluss geht es um das Riemann-Modell, welches die Ausprägungen Distanz, Nähe Dauer und Wechsel gegenüberstellt.

 

Ziel:

Analyse, Rollenklärung, Rollenbewusstsein, Rollenverteilung - zur möglichst besten Ausnutzung der Synergieeffekte und Erreichen des maximalen Teamerfolges.

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